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瑞幸咖啡以其独特的营销和线上线下结合吸引了市场目光，小编认为，若要成为咖啡界的盒马鲜生，品控和供应链是核心，需要培养消费者咖啡消费习惯，并且形成自身的护城河与壁垒。
核心摘要
2017年10月开始试营业的瑞幸咖啡（luckin coffee）以其独特的营销和线上线下结合的新零售模式吸引了很多人的目光，也成功给自身带来了一定的客流量。
本研究希望从商业模式的角度分析瑞幸咖啡的新零售模式，比较它与商超新零售标杆盒马鲜生的相似之处。瑞幸当下耀眼的光芒究竟会成为引领行业前进的灯火还是易冷的烟花，我们相信时间会给出答案。
报告摘要
中国咖啡市场具潜力，瑞幸咖啡迅速走红。中国咖啡市场体量较小，2017年规模1000亿左右，但具有较好的增长势头，瑞幸咖啡这类现制饮品的市场空间较大；
瑞幸咖啡在半年多的时间里完成了525家门店的布局，其app的下载量也在呈现一个上升并趋稳的态势。类似的是，盒马鲜生也一直在高速发展的轨道上。
瑞幸咖啡与盒马鲜生有多个相似之处。
第一，二者均采用线上线下结合的新零售模式，线上业务提升门店效率，线下业务也反哺线上业务。线上拓宽业务渠道，线下加强用户体验。
第二，二者均有领先性的自有app，拥有所有的外卖和自提业务，做到了业务的数字化打通，有助于在后期搭建用户体系并搜集大数据信息做精准营销、品类管理。
第三，二者都有相当大的资本做前期投入。
瑞幸咖啡正通过烧钱快速扩张、吸引客流，采用了多种营销手段，主要分为社交拉新和广告拉新两种，并为消费者提供了大量的优惠；
盒马鲜生则是靠着前期大量资金进行系统研发，做密集迭代，集中人力物力办大事，快速跑通商业模式。
瑞幸咖啡的护城河和壁垒正在建立，若能解决自身面临的一些问题，将可能引领咖啡行业的新变革。
长远看，品控和供应链依然是零售商的核心，相比这方面运营已较为成熟的盒马鲜生，瑞幸咖啡还有更多的路要走。
在品控方面，虽然瑞幸咖啡正在努力通过技术手段和管理化非标为标品，比如采用全自动咖啡机等，但在快速扩张的过程中，还需解决对店员的标准化培训与管理等问题，并需解决一些消费者对其产品设计方面的争议。
供应链方面，公司对供应商的维系能力还需提升，网络等门店必要设施的建设还需跟上。此外，相比生鲜和食品，咖啡并非生活必需品，且目前在中国的市场较小，瑞幸咖啡可能需要付出更多来教育消费者。
不过，瑞幸咖啡的护城河和壁垒正在建立，独创的咖啡新零售模式和优秀的品牌营销能力为公司未来的发展打下了良好的基础。
风险提示：咖啡行业发展不及预期，品控、产品设计和供应链发展不及预期，业务发展不及预期，消费行为改变。
报告正文
一、中国咖啡市场具潜力，瑞幸咖啡迅速走红
（一）中国咖啡市场具有潜力
目前中国咖啡市场体量较小，但具有较好的增长势头。咖啡在中国的历史相对不长，上世纪80年代雀巢的速溶咖啡传入中国，开启了中国消费者的咖啡启蒙，1999年星巴克在中国开设首家门店，逐步培养中国人的咖啡消费习惯。
但是中国的咖啡行业市场体量相对仍然较小，据欧睿数据显示，2017年中国咖啡厅行业市场规模约为1024亿元，远低于美国咖啡全年消费市场规模的约3万亿元；但是从增速上看，中国咖啡年增长率在10%左右，远高于全球市场2%的增长率。
咖啡馆市场集中度低，星巴克优势明显。整个咖啡馆市场目前集中度仍然不高，CR5仅为23.8%，其中星巴克遥遥领先，市场份额达17.3%，比第2-第10名市场份额之和还多。星巴克引领咖啡厅作为“第三生活空间”社交打法，霸主地位一直难以撼动。
（二）风口上的瑞幸咖啡，能否成为行业的“鲶鱼”
迅速蹿红的瑞幸咖啡。瑞幸咖啡近段时间快速蹿红的一个结合线上线下的新零售品牌，主攻现磨咖啡这一垂直领域。
它在2017年10月开始试营业，之后陆续在北京、上海等13个城市开设了300多家直营门店，于2018年5月8日正式营业，并完成了525家门店的布局。
至此，瑞幸咖啡的门店数超过了在华布局12年，拥有248家门店的Costa咖啡。瑞幸咖啡应用端的下载量也在呈现一个上升并趋稳的态势。
2018年3月-5月，iphone上瑞幸咖啡APP的下载量曾多次达到过中国区美食佳饮板块的第一位。
快速蹿红的搅局者瑞幸咖啡，核心打法模式他们称之为“无限场景”，即以线上线下相结合的方式打破咖啡消费的边界，这种打法和星巴克依托门店的“第三空间”有着很大的差别。
用“线上+线下”双轮驱动的模式打传统线下单一的模式，很容易让人想到另一个企业——盒马鲜生，从不被认可到行业标杆到进一步业务拓展、输出赋能，盒马可以说引领了商超企业的新零售变革，其实仔细分析，可以发现瑞幸和盒马虽然身处不同的行业，但是打法上有不少相似之处。
二、瑞幸咖啡与盒马鲜生的相似之处
（一）线上线下融合，线上业务提升门店效率，线下业务也反哺线上业务
后入者的物业劣势，通过线上业务破局。盒马和瑞幸作为新兴企业，其实进入这个行业的时候，有一个很严峻的问题摆在他们面前，那就是线下很多优质的物业已被先入者占领。
以上海为例，热门核心商圈的超市物业被沃尔玛、家乐福等90年代进入中国的外资巨头占领，大润发、永辉等后来者都很难进入上海的中心地段。
星巴克也是在核心区域的商业物业中具有很强的垄断性，而且部分物业还有排他协议，所以留给新进者的物业天然聚客能力会相对较弱。所以打造线上线下的融合，才能在略逊一筹的物业环境下增厚业绩。
盒马鲜生的配送范围是3km，选址多在购物中心，有完善的物流配送体系，能够全程冷链，承诺30分钟内送货上门，满足消费者对时效和新鲜的需求。
此外，盒马鲜生的线下门店强调体验式消费，并且具有前置仓和区域广告的功能。线上业务的拓展成功为盒马鲜生明显增厚了业绩，打破坪效天花板，据公开数据目前线上业务占比达50%以上，发展较好的部分门店甚至能达到70%。
同时，线上业务也能为盒马鲜生吸引那些本不会到门店购物的增量用户，并以自提等方式提升门店效率。
与盒马鲜生类似的是，外送方面，瑞幸咖啡的配送范围是2km，多在商业中心附近开店，以店铺为咖啡制作和储存的前置仓，并选择和顺丰快递合作，利用顺丰在保温、时效上的优势，承诺30分钟内配送完成，否则全单免费，满足了消费者对“快”和“便捷的需求，一定程度上避开了和星巴克咖啡馆“第三社交空间”玩法的正面冲突。
同时，瑞幸咖啡以小而美的“快取店”为主，提供自提服务，给顾客留出了一定的社交空间，也能通过店员指导部分顾客使用瑞幸咖啡APP。
通过线上线下业务的结合，瑞幸咖啡不仅能从全渠道增厚业绩，还能如盒马一样，一方面用APP吸引到本无意愿前往门店的用户，并提升门店效率，另一方面帮助打开自有APP的使用量和品牌的知名度。
（二）领先性的自有APP
瑞幸咖啡和盒马鲜生一样，都是开创性的在行业中发展自有APP，覆盖所有的到店、自提和外送业务，实现了数字化打通，能在后期很好地搭建用户体系并搜集大数据信息做精准营销。
盒马鲜生的自有APP自成体系，有外卖、自提、付款等多种功能，产品多样，并且支付基本只能依托盒马APP，想通过这种较为强硬的方式引导非现金渠道，借助盒马APP建立起完善的用户体系，使得前端能充分数字化，构建精准的用户画像。
相比盒马鲜生APP日渐丰富的内容，瑞幸咖啡的APP更为简洁，但也易于上手。同样通过自有APP掌握客户数据，支付也主要依托自有APP。
同行业来看，星巴克有APP，但是主要内容是礼品卡、门店搜索和付款，没有外送功能；而2015年开启自有咖啡外卖业务的连咖啡还没有自己的APP。
瑞幸咖啡通过其自创APP下单，能免去顾客在收银台前排队的时间。
此外，传统超市虽然也有收银机收费采集数据，但是其数据维度有限，也相对独立难以统筹分析，再加上瑞幸咖啡创始团队的互联网背景，我们有理由相信，瑞幸咖啡将在之后如阿里一样进行用户画像，加强精准营销，甚至能打造一个新的用户社交平台。
（三）大量资本投入，烧钱做营销、跑商业模式
瑞幸咖啡和盒马鲜生都有相当大资本做前期投入。瑞幸目前正在通过烧钱快速扩张、吸引消费者；盒马则是靠着巨量资金做密集迭代，快速跑通商业模式。
盒马鲜生背靠阿里巴巴的资金和人员储备，能够确定方向后集中人力物力办大事。比如，盒马鲜生首店开发前，盒马系统调动了阿里150人以上的高级开发人员，投入大量人力财力进行盒马后台系统的开发，时至今日这也是盒马的核心竞争壁垒之一。
在资金的推动下，短短两年的时间里，盒马鲜生尝试了跨区域拓张、联营模式、万平大店模式、便利店、云超、7*24小时配送等多种商业模式；
供应链方面，一方面，盒马积极通过入股、战略合作等方式拓展和把控产品供应，另一方面，盒马在自建“日日鲜”鲜牛奶等自建品牌、自营规模逐步提升；
电商服务方面，盒马转型云超、上线成人用品频道“盒尔蒙”、首创7*24小时配送服务。
而瑞幸咖啡团队自有资金加上天使投资，瑞幸咖啡用来拓展门店和教育市场的资金已有10亿元，并且正在进行A轮融资。这些资金支撑着瑞幸咖啡进行着多样的营销活动，主要包括社交拉新和广告拉新两种，并为消费者提供了大量优惠。
瑞幸咖啡的首席营销官杨飞在他所著的书《流量池》中称，咖啡是一种典型的社交饮品，其最核心的获客手段就是将大部分广告费用拿来作为用户补贴，激发老用户分享好友拉新。
瑞幸咖啡的社交拉新手段包括：“免费送好友咖啡，各自得一杯”，即，把链接分享给非会员的好友，对方下载并注册APP后，两人都能各得一杯赠饮；
“咖啡请客”，即，通过APP内的“咖啡钱包”，通过“咖啡请客”按钮为好友送上一杯或多杯咖啡，享受多买多增的优惠。
瑞幸咖啡的另一种营销手段是广告拉新，包括：微信LBS定投广告、微信排期品牌广告、分众传媒的电梯广告以及快闪路演。
借助腾讯的LBS技术，线下有实体店的零售商家可以在朋友圈进行本地推广，精准定向周边3-5公里人群。
瑞幸管理团队曾提到，瑞幸咖啡这种广告的平均点击率达到3.5%，在同类广告中遥遥领先。此外，瑞幸咖啡还使用了微信朋友圈的品牌合约广告进行形象提升，一般在开店量基本覆盖城市主城区后进行。
同时，瑞幸咖啡还在分众传媒的楼宇广告中投入了上亿级别的资金，配合了品牌视觉形象、宣传语、核心介绍信息等。
而在今年，瑞幸咖啡还组织了在腾讯深圳总部、北京车展、北京国际电影节等多个场合的快闪/路演活动。
品牌实实在在的让利活动能够让广告更吸引人，同时广告也在潜移默化地帮助品牌塑造自身形象。
瑞幸咖啡给初次下载瑞幸咖啡APP的用户赠送一杯咖啡，并设计了全场饮品买2赠1或买5赠5、满35元可免费配送等活动。
瑞幸咖啡还请来了汤唯和张震二位优质明星做代言，并以“大师拼配咖啡”为卖点并请世界咖啡大赛冠军站台，针对白领这类品牌的目标用户群，为品牌打造了一个较高的格调。
其实在现在获客成本逐步高企的背景下，让利几十元获得新客，对于企业发展来说也是一笔划算的生意。
瑞幸咖啡的资本投入还体现在它迅速实现了500多家直营门店的布局，不仅是为了满足其营销所带来的大量消费者，也是通过门店将品牌曝光给来来往往的客流，是种对品牌的营销。此外门店数量的逐步密集也能够覆盖更多的消费者，更好的保证配送时效。
三、瑞幸咖啡能成为咖啡界的盒马鲜生吗
长远看，品控和供应链依然是泛零售领域的核心，相比这方面运营已较为成熟的盒马鲜生，瑞幸咖啡还有更多的路要走。
同时相比生鲜和食品，咖啡并非生活必需品，而且目前在中国的市场较小，因此在消费者教育方面可能需要更多的投入。
不过，可以看到瑞幸咖啡的护城河和壁垒正在建立，包括其独创的咖啡新零售模式和优秀的品牌营销能力。无论瑞幸之后的发展如何，我们相信这种新模式能给整个咖啡行业带来新的变化。
（一）长远看，品控和供应链是核心
目前，瑞幸咖啡的火爆很大程度上是源于营销和补贴获客。但是，如果要保持长期的顾客忠诚度，品控和供应链还是核心。
产品：品控还需努力，产品设计尚存争议
瑞幸咖啡在努力通过技术手段和管理化非标为标品。进入中国市场较早的连锁咖啡品牌如星巴克和Costa都是由店员手动操作机器完成咖啡萃取，并且手动添加奶、水和糖的量。虽然这样做可以根据客户需求进行较为个性化的制作，但是也牺牲了效率。
而瑞幸咖啡主要采用来自瑞士的Schaerer和Franke两款国际先进的全自动咖啡机，无需人工，直接能完成咖啡的萃取，并根据产品的选择添加相应奶和糖的量。
通过对瑞幸咖啡上海湾店的草根调研发现，在通过电脑收到顾客在APP上点的订单后，瑞幸咖啡的店员仅需简单地在咖啡机上选择咖啡品种，就会有咖啡、水、奶等自动流入杯中。
瑞幸咖啡在品控方面还有继续提高的空间。比如，有一些网友称，瑞幸咖啡的店员出现过不会处理咖啡机故障的状况；
瑞幸咖啡的美式咖啡曾几次出现过在在外送过程中由于盖子没盖紧而洒出的情况。
在快速扩张、大量招募店员的情况时，如何做到对店员的标准化培训和管理，从而提升品控能力，是摆在瑞幸咖啡面前的一个问题。
瑞幸咖啡在产品设计上也存在一定争议。比如，相比于星巴克和Costa，瑞幸咖啡的卡布奇诺、抹茶拿铁等部分品类只有热饮一种选择；瑞幸咖啡仅有“大杯”（360ml）这一种量的选择；瑞幸咖啡无法选择脱脂牛奶、低咖啡因等。这些设计上的问题会一定程度影响用户体验。
此外，瑞幸咖啡缺乏爆款产品。相比于喜茶的芝士奶盖，乐乐茶的脏脏包，甚至星巴克的星冰乐，瑞幸咖啡目前还没有一个成为网红爆款的产品，若营销减弱、停止补贴，后续流量将可能难以跟上。
同时，在口感上，也有咖啡爱好者表示，可能是机器全程制作的缘故，相比于星巴克的美式咖啡，瑞幸的美式少了些咖啡的风味。
盒马鲜生在2016年1月开了首店后，一直注重对店铺自身的迭代，对店铺和产品管理、供应、配送等内容的自我升级，8个月后才开了第二家店。
随着盒马鲜生自身商业模式的迭代、趋于成熟，盒马鲜生的扩张速度才稳中有升。盒马鲜生的创始人兼CEO侯毅曾在公开场合说的“结硬寨、打呆仗”，很好地总结了盒马的这种发展战略。
相较之下，瑞幸的开店速度快，营销声势大，而且是在十多座主流城市频繁落子。若能提升产品设计、供应链和服务的稳定性，瑞幸咖啡将有很大的机会成功站稳脚跟，成长为具有影响力的本土咖啡品牌。
（二）咖啡消费习惯的培养任重道远
改变消费习惯、教育用户和提升产品复购率是三个需要智慧和长期耕耘的事情。
盒马鲜生主营的生鲜和食品零售业务是人们生活的必需品，但咖啡并非人人需要、每天需要。因此，相比盒马鲜生，瑞幸咖啡需要多教育消费者喝咖啡。
中国咖啡消费市场的体量目前仍然较小，其中即饮冲泡咖啡又占据了一定的体量。
相比于茶饮这类在中国起源、发展，拥有文化传承和较大群众基础的饮品，咖啡在中国属于西方舶来品，而且进入时间较晚，群众基础也因此相对较小。而且目前以年轻群体为主，中老年群体渗透率较低。
星巴克进入中国后，与全球化的时代潮流结合，加上较为成功的营销策略和管理理念，成功给很多中国消费者带来了诸如喝咖啡有好处、喝咖啡可以成为习惯、喝咖啡是种社交等理念。
瑞幸咖啡一方面保留了线下门店，希望延续咖啡的社交属性，另一方面着力打造线上订购+外送的模式，并且专门开辟了企业合作栏，其试图教育用户在办公室里喝咖啡，强调咖啡“办公属性”的目的很明显。
现在一些公司为了员工福利会在办公室内会设有咖啡机的情况，这种用户教育并非从零开始，但也正因此，如何说服这部分用户放弃办公室内的免费咖啡，转而为瑞幸咖啡付费，是品牌面临的一个问题。
从瑞幸咖啡的定价上看，其创始人兼CEO钱治亚就曾在多个场合表示，希望能提供好性价比的、大家都消费得起的咖啡，比如行业内30元的拿铁，他们卖24，同行卖27元的美式，他们卖21。
瑞幸咖啡的成本并没有太大优势，其店铺位置也多在商圈、写字楼等，加上大量的品牌营销和，瑞幸咖啡的成本并不会比同行低。价格主打“性价比”的情况下，瑞幸咖啡需要提高咖啡销量、增加产品复购率，从而获得较好的利润水平。
（三）护城河与壁垒：独创的咖啡新零售模式和品牌营销能力
正在迅速拓张的瑞幸咖啡也在建立自己的品牌护城河与壁垒，其中较为突出的，就是他们独创的咖啡新零售模式和品牌营销。
瑞幸咖啡的新零售模式和盒马鲜生的颇有异曲同工之妙。二者都采用了线上线下融合的模式，通过线上业务提升门店效率，而线下业务也在反哺线上业务。
瑞幸咖啡和顺丰的合作解决了这种商业模式对快递员的需求，做到了方便快捷。而顺丰对和瑞幸咖啡的合作也较为重视，在每个瑞幸咖啡的快取店外都有顺丰快递员专门等候订单。
同时，瑞幸咖啡极速扩张的门店网络一方面使品牌拥有了大量的前置仓，另一方面依然给顾客留出了一定的社交空间，还能帮助打开品牌知名度和自有APP的使用量。
此外，瑞幸咖啡自有APP让品牌能轻松掌握用户数据，对搭建用户体系、做到精准营销大有裨益，也能吸引到本无意前往门店的用户，并提升门店效率。
相比盒马鲜生，瑞幸咖啡的品牌营销显然更用力，其营销能力可谓业内顶尖。瑞幸咖啡针对“主流城市的白领”这一咖啡的主力消费群体，用汤唯和张震二位优质明星代言、请世界咖啡大赛冠军站台、以“大师拼配咖啡”为卖点，为品牌定了一个较高的调性。
同时，瑞幸咖啡的广告密集，灵活使用了微信LBS定投广告、微信排期品牌广告、分众传媒电梯广告以及快闪路演等活动，再加上瑞幸咖啡的社交拉新营销，抓住了咖啡的社交属性，配合大幅让利活动，在一定时间内达到了高品牌曝光度，并吸引了大量客流，为其日后的发展打下来较好的基础。
来源： 招商证券零售组
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